India က ပီဆဲဗင္း ( 7 P s ) မူျဖင့္ ႏိုင္ငံျခား အရင္းအႏွီးတို ့ကို အျပင္းအထန္ ဖိတ္ေခၚပံု

ပီဆဲဗင္း ( ဆရာ ေမာင္စူးစမ္းေရးသည့္ ပညာအျခစိုက္စီးပြားေရး စာအုပ္မွ )

ဒီ 7 Ps က Marketing က 7 Ps နဲ ့မတူပဲ ႏိုင္ငံဖံြ ့ျဖိဳးတိုးတက္ေစရာ အေၾကာင္းေတြဟု ကိုယ္တိုင္ခံစားမိတဲ့အတြက္ ကြ်န္မတို ့ျမန္မာျပည္အတြက္ေရာ အသံုးခ်စရာ ျဖစ္လာႏိုင္မလားဆိုၿပီး ေရးလိုက္ျခင္းျဖစ္ပါတယ္။ P တစ္လံုးထဲက Power (လွ်ပ္စစ္မီးစြမ္းအင္) က ကြ်န္မတို ့အတြက္ သိပ္နည္းေနၿပီလား။ အားလံုးဆင္ျခင္ၾကည့္ရင္ သူမ်ားအိမ္နီးခ်င္းႏိုင္ငံနဲ ့ ဘယ္လိုမွ ယွဥ္မရေသး India ကို လည္း မမွီ၊ တရုတ္ေနာက္ လိုက္သာလိုက္တာ ေကာင္းတာေတြအခုထက္ထိ ရေအာင္မယူႏိုင္ေသး- လိုေသးတာ ကေလးတစ္ေယာက္လိုပါပဲ ကိုယ္တိုင္ေရာ ျမန္မာျပည္ေရာ-

7 Ps မွာ ေအာက္ပါအတိုင္းျဖစ္သည္။

၁။ People (လူထု) ျဖစ္သည္။
အင္ဂ်င္နီယာေက်ာင္းေတြနဲ ့Technology ပညာရွင္ေတြ ဘယ္ေလာက္ေပါမ်ားပံုကို
စာရင္းဇယားႏွင့္ ေဖာ္ျပသည္။

၂။ Power (လွ်ပ္စစ္မီးစြမ္းအင္) ျဖစ္သည္။
လွ်ပ္စစ္မီး မွန္မွန္ ရ မရသည္ ရင္းႏွီးျမွဳပ္ႏံွမႈတို ့ကို ဆဲြေဆာင္ရာ၌ အဓိက
ေသာ့ခ်က္ျဖစ္သည္ဟု ယူဆသည္။

၃။ Posts (ဆိပ္ကမ္းတို ့) ျဖစ္သည္။
ဆိပ္ကမ္းတို ့၏ အရည္အေသြးအျပင္ ဆိပ္ကမ္းတို ့၏ ကမာၻတလႊား ခ်ိတ္ဆက္ႏိုင္မႈ
(connectivity) တို ့ကိုလည္း ေဖာ္ျပသည္။

၄။ Parks (ပန္းၿခံမ်ား) ျဖစ္သည္။
စက္မႈဇံု၊ သိပၸံဇံု၊ Technology Zone တို ့ကိုေဖာ္ျပ သည္။ ကမာၻ ့အဆင့္အတန္းမွီပံုတို ့ ကို ရွင္းျပသည္။

၅။ Performance (လုပ္ေဆာင္ခ်က္) တို ့ျဖစ္သည္။
လုပ္ေဆာင္ႏိုင္ရည္အဆင့္အတန္း ျမင့္ပံုတို ့ကို သရုပ္ေဖာ္ျပသည္။
ဥပမာ အေမရိကားမွ " ေနာက္အဖီ ရံုးခန္း ( Back Office) တို ့ကို အိႏၵိယ
ျပည္နယ္မ်ားဆီသို ့ ေရႊ ့ေျပာင္းလာပံုတို ့ကို ေဖာ္ျပသည္။

၆။ Potential (စြမ္းရည္အလားအလာ)တို ့ျဖစ္သည္။
ဤအပိုင္း၌ ပုဂၢလိကပိုင္း(Private) ၏ ဖံြျဖိဳးတိုးတက္ေသာစြမ္းပကားတို ့ကို
မီးေမာင္းထိုးျပသည္။ အျမတ္ေကာင္း ရႏိုင္ပံု၊ Equity Participation ေခၚ ႏိုင္ငံျခား
ကုမၸဏီတို ့၏အစုရွယ္ယာတို ့တြင္ အိႏၵိယရင္းႏီွးျမွဳပ္ႏွံသူတို ့က 74 % အထိ
ပါ၀င္ႏိုင္ေျခရိွပံုကိုလည္း ေဖာ္ျပသည္။

၇။ Political Will ( ႏိုင္ငံေရးအရ သႏိၷဌာန္ ျပ ႒ာန္းခ်က္) ျဖစ္သည္။
ေခတ္ေရစီးေၾကာင္း ႏွင့္ အညီ ျပဳျပင္ေျပာင္းလဲေရးႏွင့္ ဖံြ ့ျဖိဳးတိုးတက္မႈတို ့ကို
မလဲြမေသ ျဖစ္ထြန္းရန္ ပိုင္းျဖတ္ၿပီး ျဖစ္ပံုတို ့ကို ေဖာ္ျပသည္။

အိႏၵိယက ဤ ပီ ၇လံုးမူျဖင့္ ႏိုင္ငံျခား အရင္းအႏီွးတို ့ကို အျပင္းအထန္ ဖိတ္ေခၚေနသည္။

This puzzle is called "Lateral Thinking"

This puzzle is called Lateral Thinking.

Scroll down slowly and be honest to yourself.

Think like a wizard . . .
man
Q1. ---------
board



Ans. = man overboard
Okay, let's see if you've got the hang of it.





stand
Q2. ------------
i




Ans. = I understand



OK . . .
Got the drift ?

Let's try a few now and seehow you fare ?



Q3. /r/e/a/d/i/n/ g/






Ans. = reading between the lines





Q4. r
road
a
d




Ans. = cross road


Not having a good day now, are you ?Redeem yourself.




Q5. cycle
cycle
cycle







Ans. = tricycle


Not easy to figure out ha!






0
Q6. ---------
M.D.
Ph.D.








Ans. = two degrees below zero



C'mon give it a little thought! !




knee
Q7. ------------
light








Ans. = neon light
( knee - on - light )



U can prove u r smart by getting this one.




ground
Q8. ------------ ---
feet feet feet feet feet feet











Ans. = six feet underground



Oh no, not again ! !






Q9. he's X himself







Ans. = he's by himself



Now u messing up big time.




Q10. ecnalg







Ans. = backward glance


Not even close! !




Q11. death ..... life








Ans. = life after death


Okay last chance ............ ......


Q12. THINK








Ans. = think big ! !




And the last one is real fundoo - - -

Q13.ababaaabbbbaaaabbbb ababaabbaaabbbb. ..




Ans. = long time no 'C'

အက်င့္ေကာင္းျခင္း Vs အေကာင္းက်င့့္ျခင္း

အက်င့္ေကာင္းျခင္း၊ ဆိုးျခင္းသည္ အက်ိဳးရလဒ္ သေဘာျဖစ္ၿပီး

အေကာင္းက်င့္ျခင္း မေကာင္းက်င့္ျခင္းမ်ားသည္ အေၾကာင္းတရား ျဖစ္ပါသည္။

အေၾကာင္းတရားေၾကာင့္ အက်ိဳးတရားရရိွျခင္းကို အညမညသေဘာအရ အားလံုးလက္ခံၿပီးၿပီျဖစ္သည္။
အသိရိွၾကေသာ္လည္း အသံုးခ်မွဳ (Application) လိုက္နာေဆာင္ရြက္ျခင္းမရိွပါက အလိုရိွေသာဆႏၵကို ဘယ္ေတာ့မွရမည္ မဟုတ္ပါေခ်။
ဗုဒၶလက္ထက္က အေမးတစ္ခု ရိွခဲ့ဖူးသည္။
" နိဗၺန္သြားရာ လမ္းေၾကာင္းကို ျခြင္းခ်က္မရိွ သိရိွၿပီးျဖစ္ေၾကာင္းႏွင့္ ထိုသို ့ သိရိွရံုျဖင့္ နိဗၺန္သို ့
ေရာက္ႏိုင္ ၊ မေရာက္ႏိုင္ " အတြက္ေမးေသာ ေမးခြန္းျဖစ္သည္။
ဗုဒၶက " မေရာက္ႏိုင္ "ဟု ရွင္းလင္းျပတ္သားစြာ မိန္ ့ၾကားခဲ့ပါသည္။
သံေကာင္းေသာ္လည္း မေသြးေသာ ဓားကဲ့သို ့ျဖစ္ေလသည္။
မူလအေရးႀကီးေသာ သံသည္လည္း ေကာင္းရန္လိုၿပီး ဓားထက္ေအာင္ အၿမဲေသြးေပးရန္လည္း လို အပ္ပါသည္။
စီးပြားေရး တကၠသိုလ္မွ ကထိကမ်ား ၊ ပါေမာကၡမ်ားသည္ စီးပြားေရး၏ အေျခခံ အေၾကာင္းျခင္းရာတို ့အျပင္ ကမာၻ ့စီးပြားေရး အေျခအေနမ်ားကိုပင္ ေစ့ငုစြာ တက္ကြ်မ္းၾကေသာ္လည္း ကိုယ္တိုင္လုပ္ကိုင္သူမ်ား မဟုတ္သျဖင့္ လုပ္ငန္းရွင္မ်ား ျဖစ္မေနၾကျခင္းသည္ မည္မွ် ကိုယ္တိုင္ က်င့္ႀကံရန္ လိုအပ္သည္ကို ျပဆိုေနေသာ ဥပမာျဖစ္ေပသည္။
အေျပးသမားတစ္ဦးကို နည္းစနစ္မ်ား သင္ၾကားျပသေပးေသာ နည္းျပဆရာသည္ အေၾကာင္းတရားတို ့ကို ကြ်မ္းက်င္သူျဖစ္ေသာ္လည္း ကိုယ္တုိင္ ေျပးလမ္းေပၚသို ့ ေျခခ်မည့္သူ မဟုတ္သျဖင့္ ပန္း၀င္ ဆုရရန္ မျဖစ္ႏိုင္ပါေခ်။ စနစ္လည္းသိ၊ ေလ့က်င့္မွဳလည္းရိွ ၊ ကိုယ္တိုင္ပါ၀င္သူလည္းျဖစ္ပါမွ အကိ်ဳးတရား၏ သက္ေရာက္မွဳကို တစ္လံုးတစ္၀ ခံစားႏိုင္မည္ျဖစ္သည္။
အက်င့္ေကာင္းျခင္းသည္ အတၱကို အေျခခံေလ့မရိွဘဲ အနတၱဟူေသာ " ငါ " မရိွ အရည္အခ်င္းတစ္ပါးျဖစ္သည္။ အလံုးစံုေသာ လူအမ်ားအေနျဖင့္ ထို အရည္အခ်င္း ရွိသင့္သည္မွန္ေသာ္လည္း ဦးေဆာင္သူမ်ားတြင္မွဳအေျခခံအားျဖင့္ ရိွကိုရိွသင့္သည့္ အရည္အခ်င္းတစ္ခုျဖစ္သည္။
ဦးေဆာင္သူမ်ား ေခါင္းေဆာင္မျဖစ္မီ အေကာင္းက်င့္မ်ားမ်ားျဖင့္ က်င့္၀တ္ကို လိုက္နာ ျဖည့္ဆည္းက်င့္ႀကံပါမွ သေႏၶတည္ၿမဲကာ အက်င့္ေကာင္း အက်င့္မွန္မ်ား ရလာမည္ျဖစ္ပါသည္။ ေတာ္ျခင္း ေနာက္လိုက္မ်ားကို လမ္းမွန္ညႊန္ျပႏိုင္ျခင္း စသည့္ အရည္အခ်င္းမ်ားသည္ ထပ္မံျဖည့္ရမည့္ အရည္အေသြးမ်ား ျဖစ္သည္။
ဦးေဆာင္သူ အက်င့္မေကာင္းလွ်င္ အတိတ္ကံေပး၍ ေနရာရေသာ္လည္း ထိုေနရာတြင္မၿမဲတက္ေခ်၊ အဖဲြ ့အစည္းႀကီးႀကီးကို ဦးေဆာင္ခဲ့ပါမွဳ သမိုင္းတစ္ရပ္လည္း ျဖစ္ႏိုင္ခ်ိမ့္သည္။ အက်င့္ေကာင္းျခင္းသည္ ငါ အတြက္ မဟုတ္သျဖင့္ အဆန္ သေဘာ ပါ၀င္ပါသည္။
မိမိေၾကာင့္ အမ်ားကို အက်ိဳးမယုတ္ေစသျဖင့္ ၿခိဳးၿခံမွဳ၊ ခြင့္လႊတ္မွဳ ၊ အနစ္နာခံမွဳမ်ား ပါ၀င္တက္ပါသည္။ ေလာကီလူသားျဖစ္သျဖင့္ အလံုးစံုေသာ ကိေလသာ မကင္းေသာ္လည္း လူက်င့္၀တ္ေကာင္းမ်ားအျပင္ ေလာကႏွင့္ အမ်ား၏ လက္ခံႏုိင္ဖြယ္ရာေသာ ဘ၀ကို တည္ေဆာက္ႏိုင္မည္ျဖစ္သည္။
ငါ့ အတြက္ ငါ့ ဖို ့ ငါ့ဘ၀သာ ဆိုသည့္ တစ္ဖက္သတ္ အေတြးအေခၚ၊ တစ္လမ္းသြား အယူအဆမ်ားထက္ အေကာင္းက်င့္သူမ်ားႏွင့္ ဆန္ ့က်င္ဘက္လားရာ ျဖစ္သည္။
ေလာကႏွင့္ ဆန္ ့က်င္၍ ေလာကႏွင့္ လိုက္ေလ်ာညီေထြမွဳမျဖစ္ေသာ က်င့္၀တ္ျဖစ္သျဖင့္ ေလာက၏ ဖယ္ၾကည္ျခင္းကို မလဲြမေသြ ခံရမည္ ျဖစ္ပါသည္။ ယေန ့ကမာၻက လက္မခံေသာ " Win -Lose"
အေျခအေနမ်ဳိးျဖစ္သည္။



From : ေနဇင္လတ္ (လူသို့မဟုတ္ အနာဂတ္ျဖင့္ ရွင္သန္သူ)စာအုပ္မွ

ဦးေဆာင္ျခင္းသည္ ေခါင္းေဆာင္မဟုတ္

Written by ေနဇင္လတ္

အၿပိဳင္အဆိုင္မ်ားျခင္း၊ စိန္ေခၚမႈ ျမင့္မားလာျခင္းမ်ားသည္ ၂၁ ရာစု၏ ထင္ရွားေသာ လကၡဏာရပ္မ်ား ျဖစ္သည္။ ဤသည္တို႔ကို ရင္ဆိုင္ႏိုင္ရန္ ေခါင္းေဆာင္မႈ ျပႆနာသည္လည္း တစ္မုဟုတ္ခ်င္း ေရွ႕တန္းေရာက္လာေသာ ကိစၥတစ္ရပ္ ျဖစ္လာသည္။ ေရွးကႏွင့္မတူ ေခါင္းေဆာင္မႈကို တန္ဖိုးထားတတ္လာၾကသည္။ ေခါင္းေဆာင္ေကာင္း၊ ေခါင္းေဆာင္ျမတ္တို႔ကိုလည္း အပူတျပင္း ရွာေဖြၾကသည္။ တိုးတက္ၿပီး ႏိုင္ငံမ်ားႏွင့္ ဖြံၿဖိဳးတုိးတက္ဆဲႏိုင္ငံတခ်ဳိ႕တို႔တြင္ Head Hunter ေခၚ ေခါင္းေဆာင္ရွာေဖြေရး အဖြဲ႔အစည္းမ်ား ထူေထာင္ၿပီး လုပ္ငန္းႀကီးတစ္ခုအျဖစ္ လုပ္ကိုင္ေဆာင္ရြက္ၾကသည္။ ထက္ျမက္သည့္ေခါင္းေဆာင္ရွာေဖြျခင္းကို Head Hunter ဟုေခၚၿပီး အလြန္ေခတ္စား လာေသာ ေ၀ါဟာရတစ္ခုလည္း ျဖစ္ပါသည္။ ေခတ္သစ္စီမံခန္႔ခြဲေရး (Modern Management) ပညာရပ္တြင္ ေရွးယခင္ကလို ဦးေဆာင္သူႏွင့္ ေခါင္းေဆာင္သူကို အတူမထားေတာ့ဘဲ တိတိက်က် ခြဲျခားပစ္လိုက္သည္။ ဦးေဆာင္မႈ ကို Leading ဦးေဆာင္သူကို Leading Person ဟူေသာ အဆင့္ျဖင့္သာ ထားရွိၿပီး ေခါင္းေဆာင္ကိုမူကား Leader သူ၏ေခါင္းေဆာင္မႈကို Leadership ဟု အတိအက် အဓိပၸာယ္ေဖာ္ညႊန္း ခြဲျခားသတ္မွတ္လိုက္ႏိုင္ခဲ့သည္။ Leading ႏွင့္ Leader သည္ ယခင္က အႁမႊာညီအစ္ ကိုကဲ့သို႔ ဆင္တူ႐ိုးမွား ျဖစ္ခဲ့ေသာ္လည္း ယခုအခါ ဇာတ္ေဆာင္ႏွင့္ ဇာတ္ပို႕အျဖစ္ အတိအက် ကြဲကြာသြားၾကေခ်ၿပီ။ အဖြဲ႔အစည္းမ်ားကို လူတိုင္း ဦးေဆာင္ၾကေသာ္လည္း ေခါင္းေဆာင္ အစစ္မဟုတ္ၾကေခ်။ အိမ္ေထာင္တစ္ခုတြင္ ဖခင္သည္ ဦးေဆာင္သူျဖစ္ေသာ္လည္း ဖခင္တိုင္းကား ေခါင္းေဆာင္ေကာင္း မဟုတ္ၾကေခ်။ “စား၊ ၀တ္၊ ေန၊ ေရး ေျပလည္ေအာင္ ငါရွာေပးတာပဲ တာ၀န္ေက်ၿပီ” ဟူေသာဖခင္မ်ား အမ်ားအျပား ေတြ႔ဖူးၾကေပလိမ့္မည္။ ထိုဖခင္မ်ဳိးသည္ ဦးေဆာင္သူအျဖစ္ကား မျငင္းလိုေသာ္လည္း ေခါင္းေဆာင္အျဖစ္ကား အျပည့္အ၀ ေထာက္ခံရန္ မျဖစ္ႏိုင္ေခ်။ တာ၀န္ႏွင့္၀တၱရား ႏွစ္မ်ဳိးလံုးကို ထမ္ေဆာင္ႏိုင္ၿပီး အနာဂတ္အတြက္ အာမခံခ်က္ရွိေသာ ဦးေဆာင္သူမ်ဳိးသာ ေခါင္းေဆာင္အစစ္အမွန္ ျဖစ္သည္။ အဓိကကြဲျပားခ်က္မွာ ေခါင္းေဆာင္မ်ားတြင္ Commitment ဟူေသာ အာမခံခ်က္နဲ႔ Result ဟူေသာ ရလဒ္က အရည္အခ်င္းတစ္ရပ္အျဖစ္ ပါ၀င္သည္။ ေခါင္းေဆာင္သည္ ရလဒ္အေျချပဳ ဦးေဆာင္သူ Result Oriented Leading ျဖစ္သည္။ ဦးေဆာင္သူကား အလုပ္အေျချပဳ Task Oriented Leading ျဖစ္သည္။ ရလဒ္အတြက္ အာမမခံေခ်။ ဦးေဆာင္သူဖခင္ဘ၀မွ ေခါင္းေဆာင္သူဖခင္ဘ၀သို႔ ေျပာင္းလဲလာႏိုင္ရန္ စား၊ ၀တ္၊ ေန၊ ေရးတည္းဟူေသာ အေရး ၃ ပါးသည္ ယခုေခတ္တြင္ မလံုေလာက္ေတာ့ေခ်။ ေကာင္းစြာ ပညာ သင္ၾကား ေပးႏိုင္မႈ၊ က်န္းမာေရး၊ လူမႈေရး၊ ဘ၀အာမခံခ်က္၊ ေထာက္ပံ့မႈ စေသာ အျခားအေရးႀကီးငယ္မ်ားစြာ ပါ၀င္လာမွ ေခါင္းေဆာင္ျဖစ္ေသာ ဖခင္ ျဖစ္လာေပမည္။ ေစ်းကြက္စီးပြားေရး အဂၤါမစံုေသးေသာ ျမန္မာ့စီးပြားေရးေလာကတြင္ အဖြဲ႔အစည္းတစ္ခုကို ေရွ႕မွ အမိန္႔ေပးေနေသာ သူအား ဦးေဆာင္ သူလား၊ ေခါင္းေဆာင္အရည္အခ်င္း ျပည့္စံုေသာ သူလားဟူသည္ကို ခြဲျခားသိႏိုင္ေသာ အတတ္ပညာရွိပါမွ ကိုယ့္အလွည့္က် ေခါင္းေဆာင္၏ အရည္ အခ်င္းမ်ားကို ပိုင္ဆိုင္လာမည္ ျဖစ္သည္။ လုပ္ငန္းတိုးခ်ဲ႕ျခင္းျဖင့္ ႀကီးပြားသည္ဟု ျမင္သာေသာ္လည္း ႏွစ္ခ်ဳပ္၍ (ရသင့္ေသာ) အက်ဳိးအျမတ္မရလွ်င္ အရည္အခ်င္း ပ်က္ယြင္းသည္။ လုပ္ငန္းလည္းတိုးတက္၊ အက်ဳိးအျမတ္လည္းရေသာ္ျငား အဖြဲ႔အစည္းအရည္အေသြးကို တိုးတက္ေအာင္ မစြမ္းေဆာင္ႏိုင္ပါကလည္း ေခါင္းေဆာင္ေကာင္းဟုယူဆ၍မရ၊ မ်ားေသာအားျဖင့္ စာရြက္ေပၚမွ အေပါင္းလကၡဏာျပေသာ ကိန္းဂဏန္းတို႔တြင္သာ ဦးေဆာင္သူအမ်ားစုက ေက်နပ္ႏွစ္သိမ့္တတ္ၾကသည္ကို သတိထားမိသည္။ အဖြ႔ဲအစည္းတြင္းပါ၀င္သူမ်ား အရည္အေသြး အျမဲတိုးတက္ပါမွ ေနာင္အနာဂတ္တြင္လည္း ယွဥ္ၿပိဳင္ႏိုင္မည္ကို ေမ့ေလ်ာ့တတ္သည္။ ေခတ္သည္ လွည္းေခတ္၊ ေလွေခတ္ မဟုတ္ေတာ့။ အစြမ္းထက္ေသာ နည္းပညာခ်င္း စီးခ်င္းထိုးေသာ ေခတ္ျဖစ္လာခဲ့ေခ်ၿပီ။ ေခါင္းေဆာင္ပိုင္းကလည္း သိမ္ေမြ႔ထက္ျမက္ေသာ မဟာဗ်ဴဟာခ်င္း ၿပိဳင္ဆိုင္ေနရေသာ ေခတ္ျဖစ္လာေခ်ၿပီ။ ေခတ္ႏွင့္ အသားတက်မရွိပါက ေခတ္ကို မ်က္ျခည္ျပတ္ပါက ေခါင္းေဆာင္ေကာင္းျဖစ္မည္ မဟုတ္။ ကိုယ့္ေနရာ၊ ကိုယ့္အဖြဲ႔ အစည္းကေလးမွ်ကိုသာ ဦးေဆာင္သူ ျဖစ္ေခ်မည္။ Globalization ဆိုသည္မွာ ကမၻာဆန္ျခင္းဟူေသာ အဓိပၸာယ္ရၿပီး ကမၻာ့စံႏႈန္းမ်ားကို လိုက္ပါႏိုင္ပါမွ ရွင္သန္မႈႏွင့္ တိုးတက္မႈကို ရႏိုင္မည္ ျဖစ္သည္။ ယေန႔အေျပာမ်ားေသာ IT သည္ ကမၻာဆန္မႈမွ ၀ိေသသတစ္ခုျဖစ္ၿပီး အင္တာနက္ေခတ္တြင္ ေျခလ်င္ခရီးျဖင့္ စာပို႔၍ ခရီးမေရာက္ႏိုင္ေတာ့ေခ်။ IT ၏ ေက်းဇူးေၾကာင့္ ကမၻာ့နယ္နိမိတ္မ်ား၊ က်ဥ္းေျမာင္းလာၾကၿပီး World if Flat ဟူေသာ ကမၻာျပားသြားၿပီဟု တင္စားလာၾကသည္။ ကမၻာႀကီးသည္ ဟိုဘက္ျခမ္း၊ ဒီဘက္ျခမ္း မရွိေတာ့။ ယဥ္ေက်းမႈမွတစ္ပါး အေရွ႕အေနာက္ ဟူ၍လည္း မရွိေတာ့ေခ်။ ဤသို႔ေသာ အေျခအေနမ်ဳိးတြင္ ဦးေဆာင္သူတို႔ တစ္သားတည္း လိုက္ပါႏိုင္မည္လား၊ ေမးရန္ေမးခြန္း ျဖစ္လာ၏။ အေျဖက မေသခ်ာ၊ ေခါင္းေဆာင္ေတြေရာ ေခါင္းညိတ္တစ္၀က္သာ ျဖစ္သည္။ ရလဒ္ကို အာမခံေသာ ေခါင္းေဆာင္တို႔တြင္ပင္ ရလဒ္မည္မွ် ေကာင္းေကာင္းရႏိုင္မည္ ဟူေသာ ဒုတိယအေမးကို ရင္ဆိုင္ရန္ ရွိပါေသးသည္။ ေခါင္းေဆာင္တို႔ပင္ ထပ္မံမဆည္းပူးဘဲ ရပ္တန္႔လွ်င္ ေနာက္ တစ္လွမ္းခ်င္း ဆုတ္သြားရမည္ျဖစ္ရာ ဦးေဆာင္သူတို႔အတြက္ ေနရာ မ်ားမ်ား စားစားက်န္မည္ မဟုတ္ေခ်။ ဤတြင္ ထိေရာက္ေသာ ေခါင္းေဆာင္မ်ား ေပၚလာေတာ့သည္။ စြမ္းရည္ထက္ျမက္၍ ေခတ္ႏွင့္ စနစ္ကို ႏိုင္နင္းေသာ ေခါင္းေေဆာင္ေကာင္းမ်ား ျဖစ္သည္။ လိုအပ္လွ်င္ ေျပာင္းလဲႏိုင္ေသာ Transformational Leader မ်ား ျဖစ္သည္။ Result based Leader လည္းျဖစ္သည္။ လုပ္ အေျချပဳ Tased based Leader ျဖစ္ေသာ စြန္႔ဦးတီထြင္သူ ေခါင္းေဆာင္ (Enterpreneurial Leader) မ်ားပင္ ေနရာမရွိခ်င္ေတာ့။ စြန္႔ဦးတီထြင္မႈ အရည္အခ်င္းတစ္မ်ဳိးတည္းကို အားကိုးမရဟု ဆိုလိုျခင္း ျဖစ္သည္။ ေခါင္း ေဆာင္ေကာင္းတို႔တြင္ Enterpreneurial Spirit ဟူေသာ တီထြင္လိုစိတ္ေတာ့ အေျခခံအားျဖင့္ ပါ၀င္ရေပမည္။ ေခါင္းေဆာင္မႈကို Alan Keith က “Leadership is ultimately about creating a way for people to contribute to making something extraordinary happen” ဟု လိုတိုရွင္း အဓိပၸာယ္ေဖာ္ခဲ့သည္။ ေခါင္းေဆာင္မႈဟူသည္ အမ်ား ျပည္သူကို သာမန္ထက္ပိုေသာ ျဖစ္ရပ္မ်ားေပးအပ္ႏိုင္ရန္ အျမင့္ဆံုးလမ္း ေၾကာင္းတစ္ခု ဖန္တီးေပးျခင္းဟု နားလည္ႏိုင္သည္။ ေခါင္းေဆာင္သည္ အမ်ားကို ညႊန္ျပရာျဖစ္သည္။ ေနာက္ လိုက္မ်ား၏ အရည္အေသြးကို ျဖည့္ ဆည္းေပးၿပီး မိမိ၏ ကိုယ္ရည္ကိုယ္ေသြးကိုလည္း အျမဲတေစ ထက္ျမက္ေနေစရန္ ႀကိဳးစားသူလည္း ျဖစ္သည္။ မဟာဗ်ဴဟာေရးဆြဲသူျဖစ္ၿပီး ေနာက္ပါ တို႔ကို လုိအပ္ေသာ ပံုသြင္းႏိုင္သူလည္း ျဖစ္သည္။ လူေတာ္မ်ားသာ မွန္ကန္ေသာ ေခါင္းေဆာင္မ်ားျဖစ္ခြင့္ရွိၿပီး လူညံ့မ်ားကား ဦးေဆာင္သူ ျဖစ္ႏိုင္ၾကသည္။ အေဖက ေငြရွိ၍ တည္ေထာင္ခဲ့ေသာကုမၸဏီတြင္ သားက အရည္အခ်င္း မျပည့္၀ေသာ္လည္း ဦးေဆာင္သူေတာ့ ျဖစ္ႏိုင္ပါေသးသည္။ ေခါင္းေဆာင္ကား ျဖစ္မည္မဟုတ္ေခ်။ ႏိုင္ငံမ်ား၏ ECO ဟူေသာ ေခါင္းေဆာင္မ်ား၏ သက္တမ္းကို သုေတသီတို႔က သုေတသနျပဳၾက၏။ အခ်ဳိ႕ပ်မ္းမွ် သက္တမ္း ၅ ႏွစ္မွ်ရွိ၍ အခ်ဳိ႕ႏိုင္ငံမ်ား၌ ႏွစ္ႏွစ္သာ ၾကာေညာင္းတတ္သည္။ သူတို႔ဆီမွ ကုမၸဏီမ်ားသည္ Multinational ဟူေသာ ႏိုင္ငံတကာကုမၸဏီႀကီး မ်ားျဖစ္၍ ေခါင္းေဆာင္မ်ားကို လစာေကာင္းေကာင္းေပး၍ ငွားရမ္းၾကသည္။ သက္တမ္းရွည္ၾကာသူ အလြန္ရွားပါးသည္ကို ၾကည့္ျခင္းအားျဖင့္ ေခါင္းေဆာင္တစ္ဦးသည္ ယေန႔ေတာ္ ေသာ္လည္း သူ႔ထက္ေတာ္ေသာသူမ်ား ေပၚလာေသာအခါ ေနရာဖယ္ေပးရသည့္သေဘာကို ေတြ႔ႏိုင္ေပမည္။ ကုမၸဏီအဖြဲ႔အစည္းမ်ား၏ အနာဂတ္ အက်ဳိးကို ေမွ်ာ္ကိုးၾကည့္႐ႈၾကသည္ ျဖစ္ရာ ေခါင္းေဆာင္မ်ားအလြယ္တကူ သူတို႔ေနရာကို ၀မ္းသာအယ္လဲ ဖယ္ေပးတတ္ျခင္းသည္ မထူးဆန္းေသာ ယဥ္ေက်းမႈတစ္ခုျဖစ္သည္။ အေရွ႕တိုင္းသားတို႔တြင္ အနည္းငယ္မွ်ေသာ ႏိုင္ငံမွ တစ္ပါး အမ်ားစုမွာ ဤယဥ္ေက်းမႈ မရတတ္ၾကေသးေခ်။ ေခါင္းေဆာင္ေကာင္းရႏိုင္ရန္ ေနာက္လိုက္တို႔ကလည္း ထိုက္သင့္ေသာ အရည္အခ်င္းရွိရန္ လိုသည္။ ေခါင္းေဆာင္တစ္ဦး၏ အရည္အခ်င္းကိုလည္း သိထားသင့္သည္။ ဘာျဖစ္ ျဖစ္လက္ခံတတ္ေသာ ေနာက္လုိက္တို႔သည္ ေခါင္းေဆာင္ေကာင္း မရတတ္ေခ်။ အေနာက္ႏိုင္ငံက အေရွ႕ထက္ သာသည့္ အခ်က္တစ္ခ်က္မွာ သူတို႔ ေခါင္းေဆာင္ကို ေ၀ဖန္သံုးသပ္ႏိုင္ၾကေသာ အရည္အခ်င္းပင္ျဖစ္သည္။ ေခါင္းေဆာင္သည္ လိမ္ညာၿဖီးျဖန္း၍ ေတာ္ရိေလ်ာ္ရိလုပ္၍မရ၊ လုပ္ခဲ့သမွ်တို႔ကို သုတသီတို႔က မွတ္တမ္းတင္ထားတတ္ၾကသည္။ အဆက္ဆက္တြင္ တာ၀န္ထမ္း ေဆာင္လာၾကေသာ အေမရိကန္သမၼတ မ်ား၏ အရည္အခ်င္းကို “စံႏႈန္း” ဟူေသာေဘာင္ထဲထည့္သည့္အခါ (6) Best Presidents (1) George Washington (2) Abraham Linconn (3) Franklin Roosvett (4) Thomas Jefferson (5) Theodore Roosevett (6) Ronald Reagan (5) Worst Presidents (1) Herbert Hooven (2) Richard Nixon (3) Zachary Taylor (4) Jimmy Carter (5) John Tyler Great Presidents (1) George Washington (2) Abraham Linconn (3) Franklin Roosvett Failure (1) Millard Fillmore (2) Andrew (3) Franklin Pierce အေတာ္ဆံုး သမၼတမ်ားတြင္ သည္ဘက္ေခတ္မွ Ronald Reagan တစ္ဦးသာ ပါ၀င္သည္။ အညံ့ဆံုး သမၼတမ်ားတြင္မူ သည္ဘက္ေခတ္က သမၼတႏွစ္ဦး ပါ၀င္သည္။ Nixon ႏွင့္ Jimmy Carter တို႔ျဖစ္သည္။ Nixon က Water Gate အေရးေတာ္ပံုျဖင့္ ႏႈတ္ထြက္ေပးလိုက္ရၿပီး Jimmy Carter လက္ထက္တြင္ မူ၀ါဒမွားယြင္းမႈေၾကာင့္ အာကသသမိုင္းတြင္ ႐ု႐ုားတို႔က အေမရိကန္ထက္ ႏွာတစ္ဖ်ား သာသြားခဲ့ဖူးသည္။ သူတို႔၏ သံုးသပ္ခ်က္တြင္ ႀကီးက်ယ္ေသာ Great သမၼတမ်ားကို ေရြးခ်ယ္ထုတ္ျပန္သည့္အျပင္ သမၼတ အရည္အခ်င္း မမီသူမ်ားကိုလည္း စာရင္းျပဳစု၍ ထုတ္ျပန္ပါေသးသည္။ ဤသို႔တုံ႔ျပန္ႏိုင္မႈေၾကာင့္ တိုး တက္သည္မွာ မဆန္းလွေပ။ ေခါင္းေဆာင္ေကာင္းတို႔သည္ ေနာက္လိုက္တို႔ကို ျပဳျပင္ရ၏။ ျပင္ပ ျပဳျပင္ေျပာင္းလဲမႈကို ေဆာင္ရြက္ျခင္းျဖစ္သည္။ ၿမိဳ႕ရြာ၊ အစုအဖြဲ႔တို႔၏ စည္ပင္၀ေျပာမႈကိုလည္း ေဆာင္ရြက္ရသည္။ အနာဂတ္ကိုလည္း အာမခံခ်က္ ေပးရသည္။ ဥပေဒကိုလည္း ေလးစားလိုက္နာရသည္။ အမ်ားကို ရင္၀ယ္သားကဲ့သို႔လည္း သေဘာထားရသည္။ ေခါင္းေဆာင္ျဖစ္လွ်င္ ကိုယ့္အတြက္ ဘာမွမရွိ၊ ကိုယ့္အတြက္ သူတို႔လုပ္ေနၾကသည္ မဟုတ္ေတာ့ဘဲ သူတို႔အတြက္ ကိုယ္လုပ္ေနရျခင္းသာ ျဖစ္လာ၏။ ထိုသို႔ေဆာင္ရြက္ရန္ အတြင္းျပဳျပင္ေျပာင္းလဲမႈကိုလည္း ေဆာင္ရြက္ရသည္။ အတြင္းျပဳျပင္ေျပာင္းလဲမႈကပို၍ ခက္ခဲသည္။ မိမိ၏ ခံယူခ်က္၊ အေတြးအေခၚ၊ အနာဂတ္အျမင္ စေသာ စိတ္ပိုင္းဆိုင္ရာ၊ ခံယူခ်က္တို႔ကို ေခါင္းေဆာင္တစ္ဦး အရည္အခ်င္းမီရန္ ျပဳျပင္ရသည္။ အျခားအတတ္ပညာ၊၊ အသိပညာတို႔ကိုလည္း ဆည္းပူးရသည္။ ထို႔ျပင္ ေခါင္းေဆာင္တစ္ဦးသည္ အရာ အားလံုးကို မသိႏိုင္၊ သိရန္လည္း မျဖစ္ႏိုင္။ လူေတာ္တို႔ကို သံုးစြဲရဲေသာ သတိၱလည္း ရွိရေခ်သည္။ ဆန္႔က်င္ဘက္ စကား၊ အၾကံဥာဏ္ျဖစ္ပါက ခ်င့္ခ်ိန္၍ မွ်တစြာ ဆံုးျဖတ္ရသည္။ အဆံုး အျဖတ္မွန္ကန္ရန္ ပညာရွိရေပမည္။ဦးေဆာင္သူျဖစ္ရန္ကား မခက္ခဲေသာ္လည္း မွန္ကန္ေသာ ေခါင္းေဆာင္ျဖစ္ရန္ကား မလြယ္ကူေခ်။ ေနဇင္လတ္

ယံုၾကည္မွုအေပၚ နားလည္ျခင္း

( Written by ေနဇင္လတ္ )

ေခတ္အဆက္ဆက္ ျဖတ္ေက်ာ္ခဲ့ၿပီး ျဖစ္သည္။ ၂၁ ရာစု၏ ေခတ္သစ္အသြင္အျပင္ ပို၍ပီသလာေလ၊ "ယံုၾကည္မႈ" ပိုမိုလိုအပ္လာေလ ဆိုသည္ကို ေတြ႔ရပါသည္၊ ယံုၾကည္မႈ၏ အဓိပၸာယ္ႏွင္႔ ယံုၾကည္မႈအေပၚ နားလည္ျခင္း (Understanding Trust) တို႔၏ တန္ဖိုးသည္ ေရွ႕တန္းသို႔ မည္သူမွ် မတြန္းတင္ရဘဲ ေရာက္လာရသည္။ Trust ဆိုေသာ ယံုၾကည္မႈမွာ တစ္ဦးႏွင္႔တစ္ဦး တစ္ဖက္ႏွင္႔တစ္ဖက္ နားလည္ျခင္း၊ စိတ္ခ်ရျခင္း (Understanding Assurance & Confidence) တို႔ကို အေျခခံထားပါသည္၊ သံသယရွိေနသမွ်ကာလပတ္လံုး ယံုၾကည္မႈဟူေသာ Trust ေပၚေပါက္လာမည္ မဟုတ္ေခ်။ ယံုၾကည္မႈနည္းျခင္း (Low Trust) တြင္ သံသယပမာဏမ်ား၍ ယံုၾကည္မႈျမင္႔မားျခင္း (High Trust) တြင္ သံသယတို႔ အေတာ္ပါးလ်ားသြားသည္ကို ေတြ႔ရမည္။ ယံုၾကည္မႈသည္ တစ္ဦးခ်င္းမွာေသာ္လည္းေကာင္း မိသားစုအတြင္းမွာေသာ္လည္းေကာင္း အေရးႀကီးေသာက႑မွာ ရွိသည္။ ကိုယ္႔ကိုယ္ကို မယံုၾကည္ေသာသူတစ္ဦးအတြက္ ယံုၾကည္ကိုးစားမႈ (Confidence) ရွိမည္မဟုတ္ေခ်၊ ေငြကို မထိန္းႏိုင္ေသာ၊ အေပ်ာ္အပါးကို မထိန္းႏိုင္ေသာသူတစ္ဦးသည္ ေငြမ်ားမ်ား၊ အေပ်ာ္အပါး မ်ားမ်ားရွိေသာ လုပ္ငန္းကို လုပ္ရန္ ယံုၾကည္စိတ္ခ်ရမႈ (Confidence) အျပည္႔အ၀ရမည္ မဟုတ္ေခ်။ ယံုၾကည္မႈအေျခခံေနာင္႐ိုုး ကိုယ္႔ထက္အင္အား ၈ ဆသာေသာ ရန္သူကို ေအာင္ပြဲရသည္အထိ တိုက္ႏိုင္ခဲ႔ေသာ ဘုရင္႔ေနာင္၏ ေနာင္႐ိုး တိုက္ပြဲမွာ ေခါင္းေဆာင္ႏွင္႔ေနာက္လိုက္ အျပန္ျပန္အလွန္လွန္ ယံုၾကည္ၾကေသာေၾကာင့္ ျဖစ္သည္။ ေခါင္းေဆာင္ႏွင္႔ ေနာက္လိုက္တို႔၏ အျပန္ျပန္အလွန္လွန္ နားလည္မႈ (Mutual Understanding) မွ အေျခခံေသာရလဒ္က အေပၚေအာက္ Trust ကို ရရွိေစပါသည္။ ယံုၾကည္မႈမွတစ္ဆင္႔ အသီးအပြင္႔က ယံုၾကည္ စိတ္ခ်မႈဟုေခၚေသာ Confidence ကို ေပးသျဖင္႔ ၄င္းက အင္အားမ်ားျဖစ္ေစကာ တိုက္ပြဲကို ေအာင္ႏိုင္ျခင္း ျဖစ္သည္။ တိုက္စစ္-ခံစစ္သေဘာတရားျဖင္႔ တြက္ပါက အမွန္အင္အား (၂၄) ဆကြာေသာ တိုက္ပြဲသည္ ဘုရင့္ေနာင္၏ ဦးေဆာင္မႈေကာင္း၊ ေခါင္းေဆာင္ေကာင္း အရည္အခ်င္းေပၚမ်ားစြာ မူတည္ၿပီး ေခါင္းေဆာင္၏ အရည္ အခ်င္းေၾကာင္႔ Trust ရရွိလာ ၾကျခင္း ျဖစ္သည္။ ေတာင္ငူဘုရင္ တပင္ေရႊထီး နန္းတက္စ ဥႆာပဲခူး ေရႊေမာ္ေဓာတြင္ နားထြင္းမဂၤလာ ေဆာင္႐ြက္ႏိုင္ၾကျခင္းမွာ တပင္ေ႐ႊထီး၊ ဘုရင္႔ေနာင္၊ လူစြမ္း ေကာင္းစစ္သည္အတြင္း Multi-Trust ရေသာေၾကာင္႔ ျဖစ္သည္။ ထိုယံုၾကည္မႈမွ တိုက္စြမ္းရည္အေပၚ ကိုးစားမႈ Confidence ရၿပီး ရန္သူ႔နယ္တြင္ လူ နည္းနည္းႏွင္႔ လာေရာက္နားထြင္းႏိုင္ခဲ့ ျခင္း ျဖစ္သည္။ ယံုၾကည္မႈကို သာမာန္ ဟုမျမင္သင္႔ဘဲ ထိုမွေပးေသာ အက်ဳိးဆက္ သက္ေရာက္မႈမ်ားကို ျမင္ႏိုင္လွ်င္ မည္မွ်တန္ဖိုး ႀကီးသည္ကို ေတြ႔ႏိုင္မည္ျဖစ္သည္။ ယံုၾကည္မႈနည္းပါး Low Trust တြင္ ယံုၾကည္မႈနည္းပါးသျဖင္႔ သံသယတို႔ မ်ားျပားသည္၊ အျပန္အလွန္ ျပည္႔၀ေသာယံုၾကည္မႈ (Absolute Mutual Trust) မရ၊ ယင္း အတြက္ အဖိုးစားနားသည္ အႏုတ္လကၡဏာေဆာင္သည္။ ဤသက္ေရာက္မႈသည္ အေရးအရာအားလံုးႏွင္႔ သက္ဆိုင္သည္၊ လူမႈေရး (Social), စီးပြားေရး (Economy), ႏိုင္ငံေရး (Politics) စသည္တို႔အားလံုးတြင္ အက်ဳံး၀င္ပါသည္။ ယံုၾကည္မႈနည္းပါး၍ လူမႈေရးအသင္းအဖြဲ႔မ်ား မပီမျပင္ျဖစ္ၾကရသည္ကို ေတြ႔ႏိုင္သည္။ Social သို႔မဟုတ္ ေကာင္းေသာရလဒ္မ်ားကို မစြမ္းေဆာင္ႏိုင္ေသာ လူမႈေရးအသင္းအဖြဲ႔မ်ား အျဖစ္သာ ေတြ႔ရပါမည္။ စီးပြားေရးတြင္ ပူးေပါင္းေဆာင္ရြက္ျခင္းဟူေသာ (Colla-boration, Co-operation) အတိုင္းအတာမ်ဳိးအထိ မလုပ္ႏိုင္ရျခင္းမွာ ယံုၾကည္မႈ နည္းပါးျခင္း (Low Trust) ေၾကာင္႔ျဖစ္သည္။ အေနာက္ႏိုင္ငံမ်ားတြင္ ပူးေပါင္းမႈ (Merger & Acqusition) မ်ားျပားျခင္းမွာ High Trust Community ဟူေသာ ယံုၾကည္မႈ ျမင္႔မားသည့္ လူမႈအဖြဲ႔အစည္းေၾကာင့္ ျဖစ္သည္။ အေရွ႔တိုင္းႏိုင္ငံမ်ားသည္ မ်ားေသာအားျဖင္႔ Low Trust Countries ျဖစ္ေနၾက ရျခင္းမွာ တစ္ဦးႏွင့္တစ္ဦး၊ တစ္ဖြဲ႔ႏွင့္တစ္ဖြဲ႔ ယံုၾကည္မႈနည္းပါးျခင္းေၾကာင္႔ ျဖစ္ သည္။ ထို႔ေၾကာင္႔ MNC (Multinational Corporation) မ်ား အထြက္နည္းျခင္း ျဖစ္သည္။ စီးပြားေရးကို ထဲထဲ၀င္၀င္လုပ္ကိုင္ပါက ႏိုင္ငံတကာဘဏ္မ်ားႏွင့္ ခပ္ခြာ ခြာေန၍ မရပါ။ ထိုအခါ Trust သည္ မည္မွ်တန္ဖိုးႀကီးသည္ကို ေတြ႔ႏိုင္လာပါ သည္။ ႏိုင္ငံတကာဘဏ္မ်ားတြင္ High Risk / Low Risk Countries ဟူေသာ စာရင္းရွိပါသည္။ ယံုၾကည္မႈနည္းပါးေသာ Low Trust ႏိုင္ငံမ်ားမွာHigh Risk စာရင္းထဲပါ၀င္ၿပီး High Trust ႏိုင္ငံမ်ားကိုLow Risk စာရင္းထဲမွာ ဂုဏ္သေရရွိစြာ ေတြ႔ရပါမည္။ ဘဏ္မ်ားက High Trust - Low Risk ႏိုင္ငံ မ်ားကိုသာ အလြယ္တကူ ေငြေခ်းငွားလိုၾကပါသည္။ Low Trust - High Risk ႏိုင္ငံမ်ားကိုမူ ဘဏ္တိုင္းက မေခ်းငွားလိုၾက။ အဆက္အဆံရွိခဲ့ဖူးလွ်င္ေတာင္မွ လုပ္ထံုးလုပ္နည္း ပို၍ ရွည္လ်ားသည္၊ ဘဏ္အတိုးႏႈန္းပိုသည္။ မာစီဒီး၊ တိုယိုတာကားတို႔ အေရာင္းေကာင္းရျခင္း အေၾကာင္းတစ္ခုမွာ Highly Trusted ျဖစ္ေသာေၾကာင္႔ ျဖစ္သည္။ အရည္အေသြးႏွင့္ ပတ္သက္လွ်င္ သံုးစြဲသူတို႔ ယံုၾကည္စိတ္ခ်ရေသာေၾကာင္႔ ျဖစ္သည္။ Ritz Calton ဟိုတယ္ ေစ်းႀကီးေသာ္လည္း တည္းခိုသူမ်ားရျခင္းမွာ ႏွစ္ေပါင္းမ်ားစြာ ေစာင္႔ထိန္းလာေသာ သူ၏၀န္ေဆာင္မႈအေပၚ စိတ္ခ်ရျခင္းေၾကာင့္ ျဖစ္သည္။ အခန္းတြင္းအသံုးအေဆာင္ ႐ုပ္၀တၳဳအားျဖင္႔ အျခားၾကယ္ငါးပြင့္ ဟိုတယ္မ်ားႏွင့္ သိပ္ထူးျခားသည္ မဟုတ္။ ယံုၾကည္မႈျမင္႔မား ယံုၾကည္မႈျမင္႔မားလွ်င္ ပူးေပါင္း၍ရသည္။ သို႔မဟုတ္ လြယ္ကူသည္။ အက်ဳိးဆက္အားျဖင္႔ အေပါင္းလကၡဏာဘက္ ဦးတည္ပါသည္။ Bill Gates, Warren Buffelt တို႔၏ အတိတ္ကာလ လုပ္ေဆာင္ခ်က္မ်ား ေကာင္းမြန္သျဖင္႔ သူတို႔ ပမာဏမ်ားျပားစြာ ေခ်းယူျခင္းအတြက္ ဘဏ္ေတြက အလုအယက္ ထုတ္ေခ်းလိုၾကသည္။ ၁၉၉၇ အာ႐ွစီးပြားေရးကပ္ ျဖစ္ စဥ္ Low Trust Countries မ်ား နာလံထမႈ ေႏွးေကြးသည္ကို ေလ႔လာျခင္းအားျဖင္႔ ယံုၾကည္မႈ၏တန္ဖိုးကို အေတာ္အတန္ နားလည္ႏိုင္ပါလိမ့္ မည္။ ထိုစီးပြားေရးတြင္ IMF, World Bank တို႔မွ ဆင္း၍ အကူအညီေပးရသည္။ အလကားေတာ႔ မကူညီ၊ သူတို႔ Guide Line ျဖင့္ ေဆးခါးႀကီးေသာက္သလို လိုက္နာၾကရသည္။ ထိုစဥ္ အေရွ႕ ေတာင္အာရွႏိုင္ငံ အားလံုးလိုလို ေထာက္ပံ့မႈမ်ား အနည္း အမ်ား လိုအပ္ခ်ိန္ျဖစ္သည္။ Malaysia က တစ္ဘာသာ၊ IMF, World Bank တို႔မွ လိုက္နာရန္ စည္းကမ္းခ်က္မ်ား သူ႔ႏုိင္ငံအတြက္ မသင္႔ေလ်ာ္ဟု ယူဆသျဖင့္ ၀န္ႀကီးခ်ဳပ္ မဟာသီယာက လက္မခံ၊ တိုင္းျပည္ကို မည္သို႔ေသာ အစီအမံမ်ားျဖင့္ ျပန္လည္ ကယ္တင္မည္ဟု ေၾကညာလိုက္သည္။ မဟာသီယာဆိုသူ၏ စ႐ိုက္သည္ ခပ္ၾကမ္းၾကမ္းေျပာတတ္ေသာ္လည္း ေျပာသလိုလုပ္တတ္သူအျဖစ္ ေခါင္းေဆာင္မ်ားအလယ္တြင္ နာမည္ရထား သူ ျဖစ္သည္၊ သူ႔အေပၚ သူ႔ျပည္သူမ်ား၊ ႏိုင္ငံျခား ရင္းႏွီးျမႇဳပ္ႏွံသူမ်ားက High Trust ျဖစ္သျဖင္႔ အေစာဆံုး Recovery ျပန္ရခဲ႔ျခင္းကို ျပန္ေျပာင္းသတိရလွ်င္ Trust တန္ဖိုးအတိုင္းအတာကို ခန္႔မွန္း ႏိုင္ပါလိမ္႔မည္။ တုံ႔ျပန္မႈျမန္ ေခတ္သစ္သို႔ ပို၍ ခ်ဥ္းနင္း၀င္ ေရာက္လာေလ "ယံုၾကည္မႈ" အေပၚ ပို၍အေလးထားလာေလ သက္ေရာက္မႈ ပို၍ ႀကီးမားလာၿပီး တုန္႔ျပန္မႈျမန္ ေလျဖစ္လာပါသည္။ တုန္႔ျပန္မႈသည္ ဤမွ်ျမန္ဆန္ပါသည္။ Apple ၏ အရွင္သခင္ Steve Jobs က iPod ကိုထုတ္ၿပီး iPhone မ်ား ေစ်းကြက္တင္မည္ဟု ေၾကညာသည့္ခဏ Apple ၏ ရွယ္ယာေစ်းကြက္မ်ား တစ္မုဟုတ္ခ်င္း တက္သြား ျခင္းကိုၾကည္႔လွ်င္ အမ်ားက Steve ၏ အရည္အေသြးအေပၚ မည္မွ်ယံုၾကည္ ကိုးစားသည္ကို ေတြ႔ႏိုင္သည္။ ဤတုံ႔ ျပန္မႈသည္ မည္မွ်ျမန္ဆန္သနည္းဟု ဆိုေသာ္ Steve သတင္းစာ ရွင္းလင္းပြဲ ျပဳလုပ္ေနစဥ္အတြင္းမွာပင္ ရွယ္ယာေစ်းမ်ား ခုန္တက္သြားသည္။ Building Trust ယံုၾကည္မႈတည္ေဆာက္သည္ဟု နားလည္ထားသည္။ Trust သည္ ယခုအခါ လူမႈအရင္းအျမစ္ (Social Capital)၊ လူသားအရင္းအျမစ္ (Human Capital)၊ ႏုိင္ငံေရးအရင္း အျမစ္ (Political Capital) မ်ားတြင္မွာပါ အတိုင္းအတာႀကီးမားစြာ ေနရာယူလာၿပီ ျဖစ္သည္။ ယံုၾကည္မႈ၏ တန္ဖိုးႏွင့္ သက္ေရာက္အားကို ပို၍နားလည္ ၾကလာသည္ ဟုယူဆရ၏။ ယံုၾကည္မႈ တည္ေဆာက္ရန္ အေၾကာင္းအရာမ်ားစြာရွိေသာ္လည္း အေျခခံသည္ နားလည္မႈ (Under-standing) ျဖစ္သည္၊ နားလည္မႈသည္ တစ္ဖက္သတ္နားလည္မႈျဖင္႔ တည္ေဆာက္၍မရ၊ အျပန္အလွန္ နားလည္မႈ (Mutual Understanding) ျဖင္႔သာ တည္ေဆာက္ရယူႏိုင္သည္။ အကြာ အဟ (Differences) မ်ား၊ အယူအဆ (Conceptual) မ်ားကို တတ္ႏိုင္ သေလာက္ ညႇိႏႈိင္း၊ အေလွ်ာ႔အတင္း လုပ္ယူရသည္။ ရည္မွန္းခ်က္ (Mission) ၊ အနာဂတ္အျမင္ (Vision)မ်ားတူလွ်င္ အျခားအရာမ်ားကို သာမာန္အခ်င္း အရာ (Minor Issues) မ်ားအျဖစ္ သေဘာထားႏိုင္ဖို႔ လိုသည္။ Assertive ျဖစ္လြန္းလွ်င္ အခက္အခဲရွိႏႈိင္သည္၊ Position ဟူေသာ ႒ာနႏၲရမ်ားကို ေခတၱေမ႔ထားၿပီး ရလဒ္ေကာင္း (Good Result) ကို ဦးတည္ထားရန္ လိုသည္။ Cooperativeness ဟူေသာ ပူးေပါင္းလိုမႈကို ျပသရန္လိုသည္။ Self Interest ဟူေသာ ကိုယ္က်ဳိးစီးပြားကို ဖယ္ရွားႏိုင္လွ်င္ ယံုၾကည္မႈတည္ေဆာက္ျခင္း တစ္၀က္မကၿပီးသည္။ မည္သည့္အရာမွ် ေျခာက္ပစ္ ကင္းသည္ဟူ၍ မရွိ၊ အေကာင္းဆံုး လုပ္ေဆာင္ၾကျခင္းသာ ျဖစ္သည္။ မိသားစု အတြင္းျဖစ္လွ်င္ Family Interest ကို အႏၲိမ ထားက မိသားစု တြင္းေျပလည္၍ ကုမၸဏီအဆင့္ျဖစ္လွ်င္ Company Interest ကို ပန္းတိုင္အျဖစ္ ထားရန္လိုသည္။ အမ်ဳိးသားအဆင့္ ထိျဖစ္လွ်င္ National Interest အျဖစ္ ရည္မွန္းခ်က္ထားရန္ ျဖစ္သည္။ ေဒသအဆင့္ညႇိႏႈိင္းမႈတြင္ National Interest ကို ေရွ႕တန္းတင္လြန္းပါက မေအာင္ျမင္ႏိုင္သလို National Level တြင္လည္း Family. Personal Interest ကို ေရွ႕တန္းထားလြန္းပါက ေအာင္ျမင္ႏိုင္မည္မဟုတ္၊ Under-standing ဟူေသာ နားလည္မႈ မရသမွ် ကာလပတ္လံုး ယံုၾကည္မႈဟူေသာ Trust ကိုလည္း ရႏိုင္မည္ မဟုတ္ပါ။ ဘယ္သူေတြတာ၀န္ရွိသလဲ မိသားစုအဆင္႔တြင္ အိမ္ေထာင္ဦး စီးက တာ၀န္ခံရပါသည္။ ကုမၸဏီ အဆင့္တြင္ ဦးေဆာင္သူက တာ၀န္ခံ ရပါသည္။ အဖြဲ႔အစည္းမ်ားတြင္ အဖြဲ႔ အစည္းတို႔ကို ဦးေဆာင္သူမ်ားက တာ ၀န္ခံရပါသည္။ ေခါင္းေဆာင္မ်ားတြင္ ေခါင္းေဆာင္မႈအရည္အေသြးတို႔ အေရးႀကီးလာပါသည္။ အျမင္က်ယ္မႈ၊ သေဘာထားႀကီးမႈ၊ အဆင္အျခင္ ေကာင္းမႈ၊ အနာဂတ္ကို ျမင္ႏိုင္မႈမ်ားက အဆံုးအျဖတ္ေပးပါသည္။ - ႏွစ္ဦးလံုးညံ့လွ်င္ ယံုၾကည္မႈ တည္ေဆာက္၍မရပါ၊ - တစ္ဦးေတာ္၊ တစ္ဦးညံ့လွ်င္ လည္း ပန္းတိုင္မေရာက္ပါ၊ - ႏွစ္ဦးေတာ္မွသာ ယံုၾကည္မႈ တည္ေဆာက္ရယူႏိုင္ပါသည္။ ေခါင္းေဆာင္တိုင္း လူေတာ္မ်ား မဟုတ္ႏိုင္ၾကပါ၊ တစ္ဦးႏွင့္တစ္ဦး ကိုယ္ရည္ကိုယ္ေသြး (Personality) ကြာျခားႏိုင္ပါသည္။ တစ္ခါတစ္ရံ တန္းညႇိရႏိုင္ၿပီး တစ္ခါတစ္ရံ တန္း ညႇိမရႏိုင္ပါ။ စနစ္ေကာင္းတည္ေထာင္ စနစ္ေကာင္းသည္ တစ္ဦးခ်င္းမွာ ေရာ၊ အဖြဲ႔အစည္းမွာေရာ၊ ႏိုင္ငံအဆင့္ ထိမွာေရာ လိုအပ္ေသာ အေရးႀကီး အရည္အခ်င္းတစ္ပါး ျဖစ္သည္။ စနစ္သည္ သက္မဲ႔အရာျဖစ္ေသာ္လည္း စနစ္ကို မႏိုင္လွ်င္ လူမ်ားပ်က္စီးရသည္။ ႀကိဳးစား သမွ် အရာမထင္ႏိုင္။ သက္မဲ့ကို ဖန္တီးေသာလူက System ကိုႏိုင္ သင္႔သည္။ အေတြ႔အၾကံဳအရ လူမ်ဳိးမ်ားစြာတြင္ ဂ်ာမနီ၊ အစၥေရး၊ ဆြစ္လူမ်ဳိးမ်ား ကို ကိုယ္ရည္ကိုယ္ေသြးအားျဖင္႔ အေလးစားဆံုး ျဖစ္ပါသည္။ အေမရိကန္လူမ်ဳိးမ်ားကို ထိပ္တန္း ကိုယ္ ရည္ကိုယ္ေသြးေကာင္းသူမ်ားအျဖစ္ ထည့္မထား။ သို႔ေသာ္ အေမရိကန္ကို ယေန႔အထိ အျခားလူမ်ဳိးမ်ား မမီၾကရျခင္းမွာ "စနစ္"ေၾကာင့္ ျဖစ္သည္၊ စနစ္၏ ခ်ီမ၊ ပံ့ပိုးမႈေၾကာင္႔ လုပ္အား ထက္သာလြန္ေသာ အက်ဳိးတို႔ကို ရရွိ ေနၾကျခင္း ျဖစ္သည္။ စနစ္ေကာင္းျဖင္႔ ယွဥ္သန္ၾကရေသာ မိသားစု၀င္မ်ား သည္ စနစ္ပ်က္ျဖင္႔ စခန္းသြားရေသာ မိသားစုတို႔ထက္ပို၍ သက္ေသာင့္ သက္သာ ခရီးေရာက္သကဲ႔သို႔ ျဖစ္ပါ သည္။ ၁၉၉၀ ျပည့္ႏွစ္မ်ားက ဗီယက္နမ္သည္ ထိုင္းတို႔၏ စီးပြားေရးကို မမီခဲ့။ ဦးေဆာင္သူ လူမေျပာင္း ေသာ္လည္း ဗီယက္နမ္မွ စနစ္ေျပာင္းသည္႔အခါ တစ္ဟုန္ထိုး တိုးတက္လာသည္ကိုၾကည္႔ျခင္းျဖင္႔ စနစ္တစ္ခု၏ အက်ဳိးသက္ေရာက္မႈကို ေတြ႔ႏိုင္မည္ ျဖစ္သည္။ စနစ္ေကာင္းတစ္ခုသည္ အခ်ီအမကို ျဖစ္ေစသည္၊ အပံ့အပိုးကို ျဖစ္ေစသည္။ လူေတာ္မ်ားကိုလည္း ေမြးထုတ္ႏိုင္သည္။ စနစ္ေကာင္းဆိုတာ စနစ္ေကာင္းတစ္ခုသည္ ေဆြးေႏြးသည့္ အဆင့္ေပၚမူတည္၍ အတိမ္အနက္ႀကီးသည္။ အေျခခံအားျဖင့္ Openess ဟူေသာ ပြင္႔လင္းမႈ၊ Trans-parancy ဟူေသာ ထင္သာျမင္သာ ရွိမႈ၊ Appreciation ဟူေသာ လက္ကမ္း မႈတို႔ေပၚအေျခခံအားျဖင္႔ မူတည္သည္၊ အဖြဲ႕အစည္းမ်ားႏွင့္ ဥပေဒ (Institu-tions) မ်ား အားမသာလွ်င္ လူမႈအဖြဲ႔ အစည္းမ်ား (Civil Societies) မ်ား မထက္ျမက္လွ်င္ တစ္ဦးခ်င္း Capa-city Building ဟူသည္ သဲထဲေရသြန္ ျဖစ္ပါမည္။ ေကာင္းေသာ Institutions မ်ားရွိျခင္းသည္ စနစ္ေကာင္းျဖစ္ၿပီး ထိုစနစ္ေကာင္းရွိပါမွ Capacity Building လုပ္ယူ၍ အက်ဳိးျဖစ္ထြန္း ႏိုင္ပါသည္။ သို႔မဟုတ္ပါက ေရမ်ား ေရႏိုင္/ မီးမ်ား မီးႏိုင္ျဖင့္ ပလိုင္းေပါက္ ႏွင့္ ဖားေကာက္သည္ထက္ ပိုမည္ မဟုတ္။ အၾကံေပး လူမႈေရး၊ စီးပြားေရး၊ ႏိုင္ငံေရး၊ ဘာသာေရး စသည္တို႔အားလံုးတြင္ တိုးတက္ႀကီးပြားလာေသာအခါ ဦးေဆာင္သူသည္ အေရးအရာအားလံုးကို မေစ့ငုမိႏိုင္ေတာ့။ မ်ားေသာအားျဖင္႔ အၾကံေပးအဖြဲ႔မ်ား၊ ဥာဏ္ႀကီးရွင္(Think Tank) မ်ား ထားရွိၾကရသည္။ ေခါင္းေဆာင္က ျဖစ္သင့္-မသင့္၊ ေတာ္-မေတာ္ကို ေနာက္ဆံုး အဆံုး အျဖတ္ေပးရန္သာ ျဖစ္သည္။ ဤ အတြက္ Perspective View မွ ၾကည့္ တတ္ရန္လိုသည္။ အက်ဳိးဆက္ Consequences မ်ားကို တြက္ခ်က္ တတ္ရန္လိုသည္။ စနစ္ေကာင္းတစ္ခု တြင္ ရွိၾကေသာႏုိင္ငံမ်ားတြင္ သာမန္ အမတ္ေလာက္ႏွင့္ ၀န္ႀကီးတာ၀န္ မထမ္းေဆာင္ဘူးဘဲ သမၼတအျဖစ္ လုပ္ ကိုင္ႏိုင္ၾကျခင္းမွာ အရည္အေသြးရွိေသာ Aide မ်ားရွိ၍ ျဖစ္သည္။ အေျမာ္ အျမင္ရွိေသာ၊ အရည္အေသြးျမင္႔ေသာ၊ ကိုယ္က်ဳိးစီးပြား ေရွ႕တန္းမတ္ေသာ Aides မ်ားကိုထားရွိလွ်င္ ညႇိႏႈိင္း မႈမ်ားကို ေကာင္းစြာေဆာင္ရြက္ႏိုင္မည္ျဖစ္သည္။ ယံုၾကည္မႈမွတိုးတက္မႈသို႔ ကိုယ္႔ကိုယ္ကို ယံုၾကည္ရန္ ဦးစြာလိုပါသည္၊ မိသားစုအတြင္း ယံုၾကည္မႈ ရွိသင္႔သည္၊ အဖြဲ႔အစည္းမ်ားတြင္ ဦးေဆာင္သူႏွင့္ ေနာက္လိုက္မ်ား အျပန္ျပန္ အလွန္လွန္ ယံုၾကည္မႈရွိရပါသည္။ မတူညီေသာ အဖြဲ႔အစည္းမ်ားတြင္ လည္း Mutual Trust ရွိရပါမည္၊ သို႔မွသာ ပူးေပါင္းမႈကို ေဆာင္ရြက္ႏိုင္မည္ ျဖစ္သည္။ အေမရိကန္တြင္ ေလာေလာဆယ္ စီးပြားေရးအက်ပ္ အတည္းေၾကာင္႔ ကမၻာ့ဧရာမ ေလ ေၾကာင္းလိုင္းႀကီး ႏွစ္လိုင္းျဖစ္ေသာ Northwest ႏွင့္Delta Airline ႏွစ္ခု ပူးေပါင္းသြားၾကသည္။ ထိုကုမၸဏီႏွစ္ခု ပူးေပါင္းၿပီး ေခါင္းေဆာင္ႏွစ္ဦးအနက္ တစ္ဦးက CEO အျဖစ္ ဦးေဆာင္ခြင့္ ရျခင္းမွာ Trust Building ကို တည္ ေဆာက္ႏိုင္၍ ျဖစ္သည္။ ႏိုင္ငံႀကီး သားစိတ္ဓာတ္ေဖာ္ျပရာက်ၿပီး ရင့္က်က္မႈ၏ အတုံ႔အျပန္ေၾကာင့္လည္း ျဖစ္သည္။ ယံုၾကည္မႈအဆင့္ မည္မွ်ယံုၾကည္ရမည္၊ ယံုၾကည္ၾကသည္ကို ေျပာရန္လိုပါေသးသည္။ Level of Trust ဟုေျပာသည္၊ လင္မယား အိမ္ေထာင္စုတြင္ တစ္ဦးႏွင့္ တစ္ဦး မယံုၾကည္ၾကပါက အိမ္ျပန္ေနာက္က်ေသာ ခင္ပြန္းအတြက္ ဇနီးသည္က ေသာကေရာက္ရပါသည္။ တခ်ဳိ႕ဇနီးမယားမ်ားက "အခ်ိန္တန္ရင္ ခ်ည္တိုင္ေတာ႔ျပန္လာမွာပါ" ဟူေသာ အေတြးသည္ သူ႔ေယာက္်ားကို တစ္၀က္ယံုေပးျခင္းျဖစ္သည္။ အေပ်ာ္အပါးတပ္မက္ဦးေတာ႔ အိမ္ေထာင္ေရးပ်က္စီးရန္အထိ လုပ္မယ့္သူ မဟုတ္ဟု တစ္၀က္ယံုေပးျခင္းျဖစ္သည္။ လံုး၀မယံုသည္ထက္စာလွ်င္ ေတာ္ေသးသည္ဟု ေကာက္ခ်က္ ခ်၍ရပါသည္။ တခ်ဳိ႕က ေယာက္်ားသြားေလရာ မိန္းမက လိုက္သည္၊ မိတ္ေဆြထဲတြင္ စီးပြားေရး အေတာ္အတန္ေတာင္႔တင္းၿပီး သားသမီးမ်ားပင္အိမ္ေထာင္က်ကာ ကိုယ္လည္း ငါးဆယ္ေက်ာ္၊ ေျခာက္ဆယ္နီးသည့္ အိမ္ေထာင္တစ္ခုတြင္ ခင္ပြန္းသြားေလရာ ဇနီးက လိုက္ေနသည့္ CEO တစ္ဦးကို ေတြ႕ဖူးသည္။ အခ်စ္လြန္သည္ထက္ ယံုၾကည္မႈ လံုး၀ မရသူဟု ျမင္ပါသည္။ အေၾကာင္းခ်င္း သိ၍ လိုက္သူကိုလည္း အဆိုးေျပာ၍ မရ၊ ထိုမိတ္ေဆြ CEO လုပ္သူမွာလည္း လစ္လွ်င္လစ္သေလာက္ လွစ္ခနဲ၊ လွစ္ခနဲေနသည္။ ယံုၾကည္ရန္မရွိ၍ ယံုၾကည္၍မရသည္မွာ မဆန္း။ အထက္ပါသာဓကတြင္ ယံုၾကည္မႈမည္မွ် ရရွိသည္ဟူေသာ ပမာဏေပၚ မူတည္၍ Level of Trust ဟူ၍ ျဖစ္လာ သည္။ လုပ္ငန္းႀကီးလာလွ်င္၊ ရည္ ရြယ္ခ်က္ႀကီးလာလွ်င္ တစ္ဦးႏွင့္ တစ္ဦး Highest Level of Trust ျဖင့္ ေဆာင္႐ြက္မွသာ ရရွိပါသည္။ အေရွ႕အလယ္ပိုင္း အစၥေရး ပါလက္စတိုင္း မတည္ၿငိမ္မႈမွာ ႏွစ္ေပါင္း သံုး-ေလးဆယ္မက ရွိေနပါသည္။ တစ္ဖက္ႏွင့္တစ္ဖက္ ယံုၾကည္မႈပ်က္ျပား၍ ေစ႔စပ္ညႇိႏႈိင္းမရႏိုင္ၾကေသးျခင္း ျဖစ္သည္။ "အစၥေရးေျမ မရွိေစရ"ဟူေသာ ပါလက္စတိုင္းေခါင္း ေဆာင္တစ္ဦး၏ အတိတ္ကေႂကြးေၾကာ္မႈသည္ ယံုၾကည္မႈတည္ေဆာက္၍ မရေလာက္တဲ့အထိ ႐ိုက္ခတ္လ်က္ ရွိေနပါေသးသည္။ ေခါင္းေဆာင္မ်ားအၾကား အျမင္ရွိရန္လိုပါသည္။ ခပ္လြယ္လြယ္ ျပဳမူမႈသည္ လမ္းေဘးကလူတစ္ဦး အတြက္ မေထာင္းသာေသာ္လည္း ေခါင္းေဆာင္မႈ အဆင့္အတန္းေပၚ မူတည္၍ ကာလမ်ားစြာအထိ အက်ဳိး သက္ေရာက္မႈ ရွိတတ္ပါသည္။ ယံုၾကည္မႈရၾကရန္ ယံုၾကည္စြာ ျပဳမူဖို႔ လိုပါသည္။ ရည္ရြယ္ခ်က္ ရည္မွန္းခ်က္တို႔ကို ညႇိႏိႈင္းရပါသည္။ ကိုယ္က်ဳိးစြန္႔လႊတ္မႈ၊ အနစ္နာခံ မႈတို႔ျဖင့္ တည္ေဆာက္ရပါသည္။ အမ်ားအက်ဳိးဟူေသာ စိတ္ဆႏၵ မ်ဳိးထားတတ္ရန္ ျဖစ္ပါသည္။ ေနဇင္လတ္

West Vs East (Contacts)

Contacts- ( အဆက္အသြယ္မ်ား)

Blue: Contact to related person only
အေနာက္တိုင္းမွာ အဆက္အသြယ္ေတြ အမ်ားႀကီးမလုပ္ၾကပါ- သူတို ့က individualism ျဖစ္သည့္အားေလ်ာ္စြာ လိုအပ္သေလာက္ပဲအဆက္အသြယ္လုပ္ၾကသည္။ ဒါေၾကာင့္သူတို ့ဆက္သြယ္တဲ့လမ္းေၾကာင္းၾကည့္ရင္ ေတာ္ေတာ္ရွင္းသည္။

Red: Contact everyone everywhere, business very successful.
ဒီအေရွ ့တိုင္းပံုက်ေတာ့ Contacts ေတြက ေတာ္ေတာ္သပြတ္အူႏိုင္လွသည္။ သူ ့ထဲမွာေျပာထားတာက လူတိုင္းလူတိုင္းက ေနရာတိုင္းမွာ အဆက္အသြယ္လုပ္ၾကၿပီး Business မွာအရမ္းေအာင္ျမင္ႏိုင္တယ္ဆိုပဲ-
Communication ေကာင္းတယ္လို ့ပဲေျပာရမလား-ျမန္မာေတြကေတာ့ အေပါင္းအပါေတာ္ေတာ္မင္သည္။
ဒီထဲကပံုအတိုင္းဆို Advertising ထဲက Word of mouth က ေတာ္ေတာ္အသံုး၀င္သည္။ စီးပြားေရးလုပ္ငန္းေတြသည္ ဒီအခ်က္ကို မေမ့သင့္-

West Vs East (Punctuality)

Punctuality -(အခ်ိန္မွန္ျခင္း)

Blue : on time.
အေနာက္တိုင္းကလူေတြကေန အၿမဲလိုလို အခ်ိန္မွန္တက္တာမ်ားပါသည္။ဒါ သူတို ့ရဲ ့ေကာင္းတဲ့စရိုက္ပဲေနာ္-

Red : in time.
အေရွ ့တိုင္းက ကြ်န္မတို ့ကေတာ့ သိတဲ့အတိုင္း ေနာက္က် ရင္ က် မက်ရင္ ေစာေရာက္တက္ၾကပါတယ္။ တကယ္တမ္း ေနာက္က်တာမ်ားပါတယ္-ေစာေရာက္လာရင္လည္း ေလေပါက်နဲ ့- တကယ္ျပင္ရမွာ-ကြ်န္မလည္းေနာက္က်တာမ်ားတာမို ့ ဒီပံုေလးကို အရမ္းႀကိဳက္တယ္-

West Vs East (Way of Life)

Way of Life- (ဘ၀ေနထိုင္မွုပံုစံ)

Blue: individualism, think of himself or herself.

Individualism လို ့ေခၚတဲ့ ပုဂၢိဳလ္တစ္ဦးတစ္ေယာက္ခ်င္းမွာသာ အေျခခံတဲ့အတြက္ အေနာက္တိုင္းေတြမွာ Family life ကို ေဇာင္းေပးတာနည္းၿပီး Single parents ေတြ ပိုၿပီးမ်ားလာတာျဖစ္ပါတယ္-

Red: enjoy gathering with family and friends, solving their problems, and know each other's business .

အေရွ ့တိုင္းကေတာ ့Individualism Type မဟုတ္ပဲ မိသားစု သူငယ္ခ်င္းေတြ နဲ ့သိုက္သိုက္၀န္း၀န္းေနရတာ ဓေလ့တစ္ခုျဖစ္ေနၿပီး အကယ္၍ သီးျခား Individualism လုပ္ခ်င္ရင္ေတာင္ ပတ္၀န္းက်င္ အသိုင္းအ၀ိုင္းက လက္မခံတက္ၾကပါဘူး- ဒါကြ်န္မတို ့ရဲ ့ ခ်စ္ဖို ့ေကာင္းတဲ့ ဓေလ့ေပါ့ေနာ္-

West Vs East (Opinion)

Opinion- (ထင္ျမင္ယူဆပံုမ်ား)

Blue --> Westerner Vs Red --> Asian

Blue : Talk to the point

အေနာက္တိုင္းေတြက လိုရင္းတိုရွင္းေျပာတာပဲႀကိဳက္တာမ်ားသည္။

Red : Talk around the circle, especially if different opinions.

အေရွ ့တိုင္းကေတာ့ ရြာပတ္ၿပီးေျပာၾကတာမ်ားသည္။ ေျပာမဆံုးေပါင္ ျဖစ္ၾကတာမ်ားၿပီး လိုရင္းကို လြယ္လြယ္နဲ ့မေရာက္ၾကတာမ်ားသည္။

အေနာက္တိုင္းနဲ ့အေရွ ့တိုင္း Cultures Comparison

အေနာက္တိုင္း နဲ ့အေရွ ့တိုင္းစရိုက္ ေတြ ေနထိုင္မွဳ Styles Cultures ေလး ေတြမတူပံုကို ပံုေလးေတြနဲ ့ ႏိွဳင္းယွဥ္ျပထားပံုကို ကြ်န္မ ေတာ္ေတာ္သေဘာက်သည္။ ကြ်န္မလည္း မထင္မွတ္ပဲ အင္တာနက္က ရတာဆိုေတာ့ ျပန္လည္ေ၀မွ်လိုက္ပါတယ္-

တစ္ခ်ိဳ ့အေနာက္တိုင္းဓေလ့ေတြက မေကာင္းတာရိွသလို ကြ်န္မတို ့အေရွ ့တိုင္းဓေလ့စရိုက္ေတြသည္လည္း မေကာင္းတာေတြရိွပါသည္။ ဘာပဲျဖစ္ျဖစ္ ေကာင္းတာကိုယူ မေကာင္းတာကိုပယ္ရမည္မွာ က်င့္သံုးအပ္သည္ မဟုတ္ပါလား-

မဂၤလာပါ

ဘေလာ့ကိုအခုမွ စေရးသူပါ- ဟဲဟဲ စမ္းတုန္း(ေျမစမ္းခရမ္းပ်ိဳးတုန္းေပါ့)